– «Класика жанру» диктує – щоби втримати ситуацію під контролем, необхідно інформувати за схемою: «Так, ми зіткнулися з труднощами... Та ось що ми робимо, щоб здолати їх».
В умовах економічної кризи багато підприємств, особливо місцевих, зіткнулись із проблемою скорочення ринків, із посиленням конкуренції, а інколи і з прямою небезпекою для свого існування. Що робити? Як вберегтися від краху й зберегти на майбутнє (адже криза не може тривати вічно) свій бізнес?
Про це ми ведемо мову зі шведським спеціалістом у галузі кризових комунікацій та проблемного управління Маркусом Стобером. Працюючи директором з політичних питань Європейського інституту підприємництва, а також у кількох консультативних компаніях в Брюсселі, М.Стобер має великий досвід консультування корпоративних і політичних лідерів, у тому числі й українських. Не будучи заанґажованим в український бізнес і політику, він, однак, знає їх непогано. Зокрема, М.Стобер стверджує:
- Щоби вижити, топ-менеджерам доводиться запроваджувати не лише конкурентну бізнес-стратегію, а й відповідну комунікаційну стратегію - аби пояснити зацікавленим сторонам причини цих кроків і зберегти так необхідні для бізнесу зв'язки з партнерами та споживачами.
Тим часом відбувається протилежне. Українські менеджери, зіткнувшись з економічними труднощами, часто приховують виниклі проблеми ринку - замість того, щоб разом із зацікавленими сторонами визначити, яким чином вони збираються управляти бізнесом під час кризи.
Схоже, що найпоширеніший спосіб реаґування в Україні (та й в інших пострадянських країнах) на кризу полягає у тому, щоби мовчати і, натикаючись на незручну істину, - замовчувати проблему. В боротьбі за виживання управлінці піклуються, в основному, про те, що ще можна врятувати.
- А хіба це погано - не виносити сміття з хати? Та й чому «зацікавлені сторони» мають разом із менеджментом визначати методи управління бізнесом?
- Те, що криза зачепила всіх, не приховати. І якщо приховувати виниклі проблеми, акціонери почнуть хвилюватися з приводу життєздатності своїх інвестицій, службовці відчують невизначеність. І найголовніше: у віддаленій перспективі таке підприємство матиме сумнівну репутацію. Адже після нинішньої кризи підприємство оцінюватимуть за тим, як воно працювало у ті важкі часи, коли все виглядало так непривабливо для майбутніх ділових партнерів чи інвесторів, - спокійно й цілеспрямовано, чи потайки й непередбачувано.
- А на яких підставах можна стверджувати, що український менеджмент не поспішає озвучувати свої проблеми?
- Згідно з нещодавно опублікованими InMind результатами дослідження, лише поодинокі українські працедавці витрачають час на спілкування зі своїм персоналом з приводу наслідків світової й внутрішньої фінансової кризи для їхньої компанії чи галузі. Не дивно, що лише 30 відсотків працюючих українців інформацію про поточну ситуацію одержують від керівників своїх компаній. Інформація ця зовсім не оптимістична, тож працівники небезпідставно вважають, що керівництво приховує від них виниклі проблеми. Тому песимізм працівників стосовно економіки й своєї компанії незмірно вищий, ніж в управлінців. Серед працівників поширюються панічні настрої та різноманітні чутки. Адже про компанію та її діяльність ринкові повідомляють не тільки акціонер, керуючий і PR-директор, а й секретар і водій.
Ось один із прикладів: переговори щодо придбання української компанії завершувалися, коли інформація про це з'явилася в мас-медіа. Для компанії це були не кращі часи, і вона одночасно вела переговори з банками про реструктуризацію боргів. Виникла загроза, що банкіри можуть запідозрити щось недобре і припинити переговори. Спочатку реакція компанії була спонтанною і полягала в тому, щоби бути покірним безмовним ягням, якомога менше спілкуватися з пресою. А така позиція вела до формування громадської думки про непрофесійне управління компанією. Невдовзі професійність спін-докторів (так називають людей, які виводять із неприємних ситуацій) перемогла, і компанія сфокусувала інтерес мас-медіа на позитивних аспектах угоди, а не на реструктуризації боргів. Таким чином вдалося уникнути втрати великої кількості часу на спростування чи уточнення обставин ситуації.
- Ви, однак, навели типовий для України приклад. Навіть підприємства, які готуються до банкрутства, роблять вигляд, що в них усе прекрасно. А банки, в яких запроваджена тимчасова адміністрація, оголошують про проведення акцій з призового кредитування...
- Так, в Україні повідомлення поганих новин розцінюється найчастіше як слабкість і втрата іміджу. Тим часом «класика жанру» диктує інше - щоби не втратити обличчя і втримати ситуацію під контролем, необхідно інформувати за схемою: «Так, ми зіткнулися з труднощами... Та ось що ми робимо, щоб здолати їх».
Класики говорять, що кризовий PR повинен говорити правду. Говорити її оперативно й робити вашу корпоративну репутацію максимально прозорою. Бізнес повинен бути керованим, а не пливти за течією.
- Сьогодні українська промисловість масово скорочує працівників або відправляє їх у неоплачувані відпустки. Що позитивного в поширенні такої новини?
- Менеджмент повинен розуміти: звільнення, які необхідні для збереження бізнесу сьогодні, у віддаленішій перспективі можуть суттєво пошкодити тому ж бізнесові, оскільки знижують привабливість роботодавця у майбутньому.
Звичайно, пояснення причин звільнення, елементарне (і щире!) людське співчуття звільненому забирає час, такий цінний в управлінні бізнесом у кризових умовах. Однак такі розмови мають стати пріоритетом в умовах, коли необхідно скорочувати персонал. Інвестування часу у взаєморозуміння, у створення відчуття успішності та - головне - гуманності кризового менеджменту допоможе уникнути стресів у стосунках, а також закласти добрий фундамент для післякризового розвитку. Адже характерна риса всіх криз полягає в тому, що вони закінчуються. А далі - далі треба буде йти далі. Щоправда, в основному лише тим, хто під час кризи вів себе професійно, хто не втратив довіри і поваги людей, яких кілька місяців тому доводилося звільнити.
Та дотримуватися професійного управління комунікаціями треба не лише на їх внутрішньому рівні, а й у взаємостосунках з ринком. Передусім я маю на увазі наявність активно працюючої управлінської команди. Команди, яка мас-медіа сприймає як засіб і можливість показати суспільству, що вона компетентна навіть у часи, коли важко втримувати ситуацію під контролем. Керівництво повинно враховувати нові обставини і змінювати тактику спілкування з можливим інвестором. Не можна обіцяти швидких результатів, ліпше допомогти інвесторові зрозуміти, що «успіх» для нього - це (у тому числі і передусім) довготривалі перспективи на українському ринку. Постановка оперативних цілей можлива, та якщо ваша віддалена перспектива туманна, інвестор шукатиме, де тут обман, а не з'ясовуватиме причини існуючої проблеми.
- Погодьтесь, однак: коли потрібно приймати рішення щодо «вцюхвилинних» проблем, коли доводиться просто зупиняти діяльність компанії, в таких умовах якось не думається про віддалені перспективи...
- Так, але антикризові заходи і навіть зупинка виробництва не означає остаточного припинення бізнесу. А якщо у бізнесу є майбутнє, то слід розуміти, що антикризовий PR не скасовує довготривалої комунікаційної роботи як невід'ємної частин управління бізнесом. Зараз від неї дуже легко відмовитися, оскільки займатися перспективами в умовах кризи психологічно, та й економічно дуже нелегко. Однак заповнити утворену прогалину пізніше буде або дуже складно, або взагалі неможливо. Мінлива й непередбачувана економічна ситуація в Україні лише підтверджує це.
Для українських фірм зараз важливо зарекомендувати себе з позитивного боку перед зарубіжними інвесторами. Українські компанії ж часто продовжують приховувати погані новини, побоюючись «втратити обличчя» чи то через них, новини, чи то через невміння працювати з ними. Оскільки очевидне приховати неможливо, то український бізнес не тільки позбавляється інвестицій - він опиняється поза інвестуванням.
Фото з сайту https://www.lobbying.com.ua/