Досвід стратегічного планування в громадах – перші уроки. Частина ІІ

В продовження теми, ініційованої експертом М.Кратом «Солонківська ТГ, екологія і сенс стратегічного планування: приємний виняток».

В частині І. Напередодні законодавчих змін до стратегічного планування в громадах було акцентовано питання щодо законодавчих змін для покращення системи стратегічного планування в громадах. Це «зовнішнє» стимулювання певною мірою підштовхне громади до розробки власних стратегій. Та чи процес закорениться, а стратегії стануть «настільною книгою» для повсякденного користування, чи лише служитимуть формальною перепусткою до співфінансування з ДФРР та міжнародної технічної допомоги – гарне запитання.

Практики європейського стратегування в національному масштабі розпочалися в Україні із кінця 2016 року завдяки програмам міжнародної технічної допомоги, зокрема «Децентралізація приносить кращі результати та ефективність: DOBRE», «U-LEAD з Європою» та ПРОМІС. 5 років стратегування в громадах, більше 200 підготовлених і вже частково реалізованих стратегій дають певне уявлення про процес і перші уроки для наступників.

Питання ефективності стратегій перших об’єднаних громад постійно перебувало у полі зору експертів. Щодо Львівщини, то лаконічну інформацію можна почерпнути із дослідження «Як Угода про асоціацію впливає на сільські громади», де аналізується чому ж сільські громади так неохоче сприймають кращі європейські практики стратегічного планування.

Якщо взяти досвід стратегування ГО «Європейський діалог», то варто звернути увагу на кілька моментів, які доповнюють тези, висловлені М.Кратом в блозі «Солонківська ТГ, екологія і сенс стратегічного планування: приємний виняток».

Часто процес стратегічного планування в громадах здійснюється досить формально. При цьому практично всі учасники, включно з представниками місцевої влади не розуміють для чого планувати на досить тривалий час (7-10 років) та ще й в умовах зовнішніх динамічних змін (для прикладу, COVID-19). І досить важко переконати більшість, що стратегія – це спроба заглянути трохи вперед, вийти за рамки традиційного річного планування і тим самим отримати можливість розвиватися.

Інша проблема стратегій усіх рівнів – це реалістичність планів впровадження стратегій, розрахованих на 3-4 роки. Як правило, такий план – це набір заходів по широкому колу проблем та, як правило –без прив’язки цих заходів до реальних ресурсів для їх реалізації. На мій погляд, учасникам психологічно важко визначитись, яка серед проблем є найгострішою, що потребує першочергової підтримки – адже на все коштів не вистарчає. Ще важче – інвестувати кошти в економічний проєкт, доходи від якого лише в перспективі дадуть можливість вирішувати низку сьогочасних соціальних проблем. Як результат – стратегічна ціль «Розвиток конкурентноспроможної економіки» є, а проєктів для її реалізації – катма.

Ще однією проблемою стратегій, а особливо планів із їх впровадження, є відірваність від місцевих цільових програм, де і акумулюються кошти розвитку і які на сьогодні є основним інструментом місцевого розвитку. У більшості випадків плани заходів і цільові програми існують наче в різних площинах, які не перетинаються.

Ще одне болюче питання – оцінка і моніторинг стратегії. В кожній стратегії обов’язково присутній відповідний розділ і наводиться значна кількість показників для оцінювання. Спеціально створена комісія має відслідковувати прогрес виконання стратегії, вносити пропозиції щодо можливих змін. Однак, на практиці лише окремі громади здійснюють цю процедуру. І традиційно, в кінці року голова громади звітує за виконання плану соціально-економічного розвитку за показниками – скільки вироблено продукції, скільки зібрано урожаю та проведено культурних заходів тощо. В результаті пересічний мешканець так і не зрозуміє чи виконується стратегія чи ні.

Класика стратегічного планування вчить, що сталий місцевий розвиток забезпечується гармонійним поєднанням 3-х складових – економіки, забезпечення соціальних стандартів життя мешканців і екологічної безпеки. В основному, на основі цих складових і будуються стратегічні цілі більшості стратегій. Також зрозумілою для більшості є теза, що саме розвиток економіки забезпечує доходи місцевого бюджету, завдяки чому акумулюються кошти на розвиток соціальної інфраструктури та екології. Однак, аналіз стратегій свідчить, що «соціальна» компонента явно домінує. Саме тут сконцентрована більшість заходів і, відповідно ресурсів. Не дивно, що серед заявок, які подаються на співфінансування як до державних фондів, зокрема ДФРР, так і до регіональних конкурсних програм – переважну більшість складають соціальні проєкти.

Практично в кожній стратегії приділяється значна увага туризму. Відповідні проєкти вирізняються широким тематичним спектром, цікавими пропозиціями. Однак, якщо проаналізувати ці проєкти, то починаєш помічати, що це в основному витратні проєкти, з яких не простежується економічна вигода громади. Саме тому, зважаючи на значний потенціал туризму, як складової економіки, з громадами необхідно планувати комплексні проєкти, які використовують не тільки місцевий «туристичний магніт» – культурно-історичну чи природну спадщину, але й розвивають туристичну інфраструктуру – дороги, нічліг, харчування, розваги, культурні заходи, підготовку кадрів.

Достатньо «благополучно» виглядає ситуація з екологічною складовою стратегії – і заходів достатньо і їх реалізація на висоті. Однак, більш детальний аналіз екологічних проєктів свідчить, що більшість – це проєкти житлово-комунального господарства (водопостачання, каналізація, система збору твердих побутових відходів, благоустрій території). Питань до цих проєктів не має – вони вкрай важливі і при опитуванні мешканців, як правило, вирішення цих проблем посідає лідерські позиції, а відповідні місцеві програми вирізняться суттєвими бюджетами. При цьому суто природоохоронних заходів – не густо, а найбільш популярний – «екологічна просвіта населення».

І останнє, можливо, найважче. Поступово починати прив’язувати стратегії розвитку до реалістичних джерел фінансування та визначення дійсно стратегічних проєктів, зафіксованих в плані заходів із впровадження стратегії. Це означає відмову від «всеядності» стратегічних документів, які охоплюють все і водночас нічого. При цьому віднайти механізм кореляції плану заходів стратегії із місцевими програмами, які на сьогодні є чи не єдиним реалістичним фінансовим інструментом розвитку громади.